2002年，在经过无数拯救计划失败后，具有150多年历史的德国著名建筑公司——菲利普·霍尔兹曼（Philipp Holzmann，以下简称“霍尔兹曼”）倒闭，让无数曾经以其为业界标杆追捧学习的建筑业同行感慨万千。作为一家著名的德国老牌国际工程公司，倒闭之前的霍尔兹曼，工程业务遍布世界各地，并在国际建筑工程界享有极高声誉。如此业绩卓著的一家建筑巨擎是怎样成长起来的，又是缘何失败，值得我们思索。
一、菲利普·霍尔兹曼公司概况
1、简介
霍尔兹曼成立于1849年，总部位于德国法兰克福，曾是德国同时也是欧洲最大的建筑公司，是当时世界第二大国际建筑承包商，在桥梁和隧道、工业设施、公共住宅和商业建筑设计与建造方面，处于全球领导者地位，在全球70多个国家/地区开展业务，员工达两万八千多人，是历史上最杰出的建筑公司之一。
破产倒闭之前，在2000年的ENR国际承包商排名中，霍尔兹曼位列第18位，其当年的总营业额达到59.49亿美元，其中海外业务营业额35.77亿美元，国际化程度非常高。
霍尔兹曼的业务主要包括建筑工程、交通设施和采矿、能源和环境技术运营、其他相关业务服务四大板块，其中建筑工程是其核心业务，占1995年总产值的70％。第二大业务是交通设施和采矿，约占其业务总产值的五分之一。霍尔兹曼的业务覆盖设计、规划、咨询和研究、项目开发、工程建设、管理、服务、运营和维护，业务范围全面、广泛。
2、代表性项目
一百多年的发展历史中，霍尔兹曼承接了大量项目，有着我们至今所熟识的很多知名工程。
1873年
德国法兰克福歌剧院
1877年
瑞士巴塞尔Wettstein桥
1882年
荷兰阿姆斯特丹中央车站铁路枢纽
1884年
德国国会大厦
1892年
德国慕尼黑正义宫
1992年
中国北京燕莎友谊商城
1995年
中国黄河小浪底地下发电站
德国驻华使馆
1998年
马来西亚双子塔
2000年
中国二滩水电站
图 | 马来西亚双子塔
二、发展轨迹
1、19世纪的起源：初创时期
1849年，菲利普·霍尔兹曼公司由约翰·菲利普·霍尔兹曼（Johann Philipp Holzmann）在德国法兰克福附近成立，当时是一家小型家族企业。19世纪下半叶，开始在世界范围内建设铁路和铁路枢纽。1877年，霍尔兹曼建设了瑞士巴塞尔的Wettstein桥。1882年，承接了荷兰阿姆斯特丹中央车站铁路枢纽等项目。在19世纪80年代，霍尔兹曼为柏林历史悠久的德国国会大厦（Reichstag）进行了砌石工作，项目于1884年启动，1894年竣工。后来，霍尔兹曼相继完成了伊拉克的巴格达铁路和东非的达累斯萨拉姆铁路的建设。这一时期，霍尔兹曼还参与了包括法兰克福歌剧院、德国国会大厦（Reichstag）和慕尼黑正义宫等标志性建筑的建造工作。
2、20世纪90年代前：创新与发展扩张时期
在此期间，霍尔兹曼一方面进行技术创新，一方面进行业务扩张。
1906年，设立南美子公司。在随后的几年中进行了各大电厂，桥梁，排水系统，地铁等民用工程项目，项目遍布阿根廷，巴西，智利，哥伦比亚，秘鲁和乌拉圭。
霍尔兹曼最初成立时只是一家家族企业，在相继成为有限合伙制、普通合伙制、有限公司等形式的企业之后，1917年，霍尔兹曼正式成为股份公司。
如同许多企业一样，霍尔兹曼经历了第二次世界大战，并深受影响，遭受巨大的资产和人力损失，但霍尔兹曼战后五年内快速恢复了海外业务。在20世纪50年代和60年代，霍尔兹曼参与建设了德国的许多建筑项目，在一定程度上推动了如今被称为德国“经济奇迹”的进程。同时，霍尔兹曼将业务从传统的商业、民用和海洋建筑领域拓展到了道路建设和工业预制建筑等新领域。
20世纪初，霍尔兹曼发明了柏林建筑基础沟渠砌面方法，并将使用压缩空气的盾构隧道系统引入工程项目。
20世纪70年代初期，将业务扩大到阿拉伯国家，以沙特为代表的阿拉伯项目收入占霍尔兹曼国际收入的四分之三。然而，随着伊朗和伊拉克的战争和政治动荡，再加上油价疲软，迫使霍尔兹曼的管理层重新考虑中东区域的项目投资，20世纪70年代中期，霍尔兹曼缩减该地区业务，到1980年，霍尔兹曼已将其在中东的业务减少到了外国总业务的56％，一年后减少到了35％。同时，霍尔兹曼积极开拓其他区域的市场，考虑并评估对美国公司的战略收购。
1979年，霍尔兹曼收购了美国琼斯建筑服务有限公司（J.A Jones Construction Services, Inc.），该公司是当时美国境内第13大建筑商。到1981年，此项收购使霍尔兹曼在北美地区的总业务份额从1980年的38％上升到1981年的56％，公司总收入比1980年增加了55％。
之后，继续国际扩张。20世纪80年代初期，成立墨西哥合资企业。1989年，收购德国Steinmüller公司，成为能源和环境技术领域核心企业。1989年至1991年之间，收购法国建筑商Nord France SA。
从收购美国琼斯建筑服务公司到1995年，通过部分股权购买、直接收购、成立子公司和合资企业等多种形式，霍尔兹曼进行了至少五十次扩张行动，但是后来的收购并不像琼斯建筑那样出色。全球建筑业的低迷形势下，霍尔兹曼收购的Nord France SA很快陷入困境，公司总部先后注资5亿德国马克（2.322亿美元），才在1995年转危为安。
3、20世纪90年代后-2002年：战略失误，公司破产
1990年，东德和西德统一，政府承诺在前东德各州开放基础设施和其他建筑领域的新市场。霍尔兹曼管理层认为，参与德国东部项目是商业机会，也是响应政府号召的“义务”，在国内房地产领域大量投资。但国内市场并没有如预期那样发展，多年来始终不景气的国内房地产市场，使它背上了沉重的包袱。
1995年，霍尔兹曼在国内的亏损接近1亿德国马克，其办公楼和商业租赁物业运营产生亏损，无法按照承诺向股东支付利息和分红。从1996年开始，该公司由于东部房地产投资而产生的债务就已经累计达16亿马克，1999年的债务累积更高达24亿马克。
国际业务方面，在现代总承包模式下，不断扩张海外业务，增加了金融成本和风险。同时，对海外项目合同监督和风险控制的管理疏漏，带来更大的财务风险，给公司造成更为严重的经济损失。公司总裁曾对外宣称，因债务危机，公司已经无法正常支付两万八千名员工的工资，并被迫放弃约1200个建筑项目。
1999年11月21日，在新世纪即将到来的前夜，霍尔兹曼与其债权人（包括德意志银行在内的多家德国银行）进行了长达15个小时的谈判，希望债权方向其提供43亿马克的救助贷款，但谈判最后双方并没有达成一致，霍尔兹曼被迫宣布资不抵债，向法兰克福地方法院提出破产申请。消息传来，这起当时德国最大的一宗破产案，轰动了整个德国社会和国际建筑工程界。
后来，经过与总理施罗德磋商，债权银行决定，同意帮助霍尔兹曼恢复偿还债务的能力。德国政府也向霍尔兹曼提供一项国家贷款和银行信用保证。这两项挽救霍尔兹曼的救助措施总价值达1.33 亿美元。然而这些措施依然没有将霍尔兹曼拉出亏损的泥潭，霍尔兹曼的财务状况持续恶化，2002年正式破产倒闭。
三、失败原因
曾经的霍尔兹曼有其成功之道，但其破产倒闭的结局带给我们更多的是经验教训。其失败主要有两方面原因：
1、经验不足下的多元化战略决策。
错误判断市场前景导致做出错误决策，向自身不熟悉不擅长的房地产领域大量投资，从而引发财务危机，这是霍尔兹曼破产的直接原因。
德国统一后，德国国内市场迅速扩大，在德国政府的引导下，原西德的大量企业迅速涌向东德。霍尔兹曼管理层认为，房地产市场一定会生机蓬勃，于是迈出略显盲目的多元化步伐，进入了非主业且经验不足的房地产领域，在德国东部大量投资房地产项目，为自己埋下失败的危机种子。
然而，为发展东部经济，统一后德国政府一直对东部采取过度膨胀的财政政策和通货政策，产生了银行贷款激增和债务累积的现象，从而引发了债券危机和不动产泡沫，对德国经济产生不良影响。德国房地产长期低迷、徘徊不前，这导致霍尔兹曼陷入不可自拔的泥潭。
2、经营策略和管理的疏漏。
除了房地产领域投资失败的这一直接原因，在经营过程中所采取的经营策略调整和管理上的疏漏，加剧了霍尔兹曼的财务困境形势。受房地产投资失败所累，霍尔兹曼背负了沉重债务负担，始终试图扭转溃势。为实现短期收益最大化，从国际工程市场上获得利润以弥补国内巨额亏空，在承接工程任务过程中，霍尔兹曼采取了基金的经营策略。然而在现代总承包模式下，海外业务的不断扩张，更增加了金融成本和风险。
同时，泰国的业务人员为赚取佣金，盲目压价来承揽项目，由于管理上的疏漏，公司总部合同监督和风险控制等管理部门却在并没有对项目成本进行核实的情况下，就向业主开出了高额的履约保函。与此同时，受东南亚金融危机的影响，造成工程项目无法履约或受到汇率浮动影响，以致于出现大量亏损，给公司带来严重的经济损失。
四、启示
一代建筑巨人倒下了，它的失败无时无刻不在提醒着我们，无论一家企业曾经多么辉煌，在追求成功的同时，更要谨防失败。
1、谨慎多元化扩张。
多元化是众多企业在发展到一定阶段，都要面临的一个战略选择，霍尔兹曼的案例告诉我们，在开启多元化的进程中，应当谨慎选择多元化方向，特别是准备进入与主业不相关且不熟悉的产业领域时，切忌实施盲目的多元化战略，否则将会陷入发展困境。企业应该在抓住具有竞争优势的主业时，根据自身的能力，谨慎进行多元化，才有机会行稳致远。
2、严格风险管理控制。
霍尔兹曼发展后期的一系列经营管理风险方面的事件和影响，对深陷破产危机的霍尔兹曼来说无疑是雪上加霜，成为压垮骆驼的一根稻草，最终让它陷入失败的境地。时时刻刻保持警惕，审慎面对，对风险控制和风险管理给予足够重视并采取制定严格、适宜的措施，企业方可基业长青，持续发展。
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